2016年10月，哈啰單車上市，11月獲得GGV等資本的A輪投資，緊接著兩個月之后，再次獲得A+輪融資，哈啰單車就這樣起步了。

2017年對于哈啰單車來說是不平凡的一年，9月份推出了助力車，并設(shè)立充電站，10月份與永安行合并，12月接連獲得兩輪融資，分別是螞蟻金服3.5億美金的D輪融資和復(fù)星等機構(gòu)的10億元D2輪融資。

2018年，共享單車行業(yè)開始經(jīng)歷了大“洗盤”，在有了螞蟻金服的加持之后，年初的市場占有率達到5.64%，到了5月份，哈啰單車的日訂單數(shù)超過摩拜和ofo的總和。與此同時，螞蟻金服和復(fù)星等資本繼續(xù)加碼，押注哈啰單車。9月份，哈啰單車升級為哈啰出行，而曾經(jīng)的老大老二逐漸淡出了人們的視野。

業(yè)務(wù)方面，在2018年開通網(wǎng)約車、接入嘀嗒之后，2019年，哈啰出行提供景區(qū)車、上線順風(fēng)車和電動車，布局全國300多個城市。12月26日，哈啰順風(fēng)車宣布投入8000萬春運基金。

一場出行大戰(zhàn)似乎即將打響。

大戰(zhàn)前夕，不妨冷靜地思考一下，為什么行業(yè)老三最后跑贏了呢?哈啰做對了四件事。

1. 農(nóng)村包圍城市，與頭部企業(yè)錯位競爭

如果共享單車是共享出行的生意，那為什么會出現(xiàn)共享單車呢?在哈啰單車進入共享出行行業(yè)之前，滴滴和摩拜、ofo已經(jīng)進入市場，對于后來者的哈啰單車應(yīng)該如何抉擇呢?

雖然滴滴已經(jīng)深受用戶的歡迎，但是，用戶在使用過程中經(jīng)常會打不到車，原因有兩個，要么太貴，要么打不到。

在經(jīng)濟學(xué)中有一個需求第二定律，簡單來說就是面對資源稀缺，在尋找替代品的過程中，隨著時間的推移，“需求彈性”也會變得越來越高，代替品就越來越多，對策也越來越多。

在摩拜和ofo興起時，滴滴前12個城市5公里以內(nèi)快車呼叫率縮水18-25%，這可以充分說明快車需求的溢出被單車滿足了。其次，滴滴在一線市場的影響比較大，而在非頭部城市影響不到5%，也就是說二級市場空白。

基于這兩個條件，哈啰單車選擇殺入二輪，進入二線城市。采用農(nóng)村包圍城市的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與頭部企業(yè)展開錯位競爭。

2. 深挖洞廣積糧，避開燒錢模式

什么是互聯(lián)網(wǎng)生意?互聯(lián)網(wǎng)生意又可以類比為VC生意，快速的投資、快速的燒錢、快速的搶占市場、快速拋開競爭對手。比如：百度、阿里巴巴、騰訊、滴滴、美團、京東等基本都是這樣的方式。它的幾個關(guān)鍵詞是：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、邊際成本、速度、規(guī)模、用戶。當形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，每增加一個用戶，邊際成本趨于0，速度很快，擁有很大的規(guī)模，占據(jù)用戶的心智，基本上整個賽道就結(jié)束了。很多互聯(lián)網(wǎng)生意都是這樣在做。

之前的滴滴出行用互聯(lián)網(wǎng)生意的方式做成了，但是與之對應(yīng)的摩拜和ofo也有這樣的方式卻失敗了，為什么呢?究竟該不該燒錢占領(lǐng)市場規(guī)模?當行業(yè)已經(jīng)有老大老二的時候，還該不該進?答案是能否形成護城河。如果已經(jīng)形成護城河，那就不要進入，如果還沒有形成護城河，可以進入。

根據(jù)巴菲特提出的護城河理論，護城河有四種方式：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢、無形資產(chǎn)(品牌和專利)、轉(zhuǎn)換成本。回看當時的摩拜和ofo，成本優(yōu)勢上，顯然并沒有形成優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也不存在，轉(zhuǎn)換成本更是很低，用戶隨時都可以轉(zhuǎn)換，無形資產(chǎn)上，還是有一定的品牌效應(yīng)，但是并不是很大的優(yōu)勢。因此，盡管當時摩拜和ofo在燒錢，但是依舊沒有形成壟斷，后發(fā)者還是有機會入場。

基于此，哈啰單車的抉擇是深挖洞廣積糧，避開燒錢模式。哈啰出行創(chuàng)始人兼CEO楊磊在2018年曾說：哈啰單車重點是發(fā)展，修煉內(nèi)功的同時更好地傳遞品牌、提供更好騎的車。

3. 降低成本

租賃是本質(zhì)，共享是放大供給。租賃生意的本質(zhì)資產(chǎn)收益管理效率。資產(chǎn)收益管理可以分為匹配效率和運維成本，匹配效率的影響要素是技術(shù)，而運維成本的影響要素是精細化管理。

哈啰單車的選擇是技術(shù)驅(qū)動，精細化運營。

如何做好精細化運營呢?不妨看共享單車生意公式：

利潤=日單量X(日銷額-日維護成本)-折舊-營銷。(維護成本包括：人力、零配件、調(diào)度運輸)

哈啰采用的方式包括采用紅包區(qū)、紅包車，降低人力成本，讓用戶充當搬運工，運用藍牙電子圍欄、城市黑洞科技，提升匹配效率等，降低了維護成本，形成了護城河。這些在當時看來并沒有發(fā)揮很大作用，但是到現(xiàn)在，這些技術(shù)發(fā)揮了極大作用。

4. 擁入阿里懷抱

共享單車應(yīng)該自立門戶還是背靠大山?能自己活下去嗎?

從財務(wù)模型角度分析，財務(wù)允許自立門戶。哈啰出行的CEO楊磊曾經(jīng)透露過一組數(shù)據(jù)：哈啰單車的成本是0.9元/天·輛(運維成本0.3元，折舊成本0.6元)，這么低的成本對于哈啰單車來說，財務(wù)模型允許獨立運營，而且增長飛輪也非常簡單明確。

從價值網(wǎng)絡(luò)來看，價值網(wǎng)絡(luò)不允許。螞蟻金服是哈啰單車的第一大股東，它的出發(fā)點和考慮點都是出于大數(shù)據(jù)生態(tài)位的角度。目前，螞蟻金服的大數(shù)據(jù)已經(jīng)包括了旅游、電子政務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、環(huán)保、海關(guān)通關(guān)、人才培養(yǎng)、經(jīng)濟預(yù)測、交通等數(shù)據(jù)，在交通數(shù)據(jù)中，阿里系已經(jīng)擁有高德地圖和ET大腦，而共享單車將幫助阿里拿到最后幾公里的交通數(shù)據(jù)。阿里一定是需要整個的生態(tài)數(shù)據(jù)，不允許失去一小塊。對于主動擁入阿里懷抱的哈啰出行來說，無疑是非常重要、非常正確的決定。

通過以上的分析不難看出，哈啰單車做對了四件事：

1. 從共享出行的生意角度看，哈啰出行選擇了與當時的ofo和摩拜錯位競爭，用農(nóng)村包圍城市的方式不斷發(fā)展、試錯。

2. 從互聯(lián)網(wǎng)生意的角度看，顯然哈啰出行并不認為這是燒錢就可以成功的事業(yè)，采用深挖洞廣積糧的方式，避開燒錢，與ofo和摩拜在戰(zhàn)略上分道揚鑣。

3. 從租賃生意的角度看，哈啰單車在這方面投入的精力很多，降低成本。

4. 從生態(tài)策略入口角度看，哈羅單車選擇走進阿里的懷抱，成為生態(tài)中的一員，發(fā)揮自己獨特的作用。

從哈啰單車的思考中不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者對所處行業(yè)的思考深度越深，其邊界就越廣。滴滴總裁程維說：“一個企業(yè)創(chuàng)始人的邊界就是這家企業(yè)的邊界?！辈粩嗟乃伎?，洞察行業(yè)的本質(zhì)，在不同本質(zhì)下采取不同的應(yīng)對策略，企業(yè)才有可能長久的存在，在激蕩起伏的市場環(huán)境中不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)增長。