第一個故事是關(guān)于日本汽車的。

說到美國最牛的公司，人們可能會認(rèn)為是蘋果和Google(谷歌公司)，而在20世紀(jì)40年代，通用汽車(General Motors，以下簡稱為GM)絕對是個最高調(diào)的領(lǐng)先公司。1943年的GM是如此之牛，以至于他們覺得有必要請人來公司專門研究一下為什么這么牛。

被請來的是當(dāng)時管理界的傳奇人物彼得·德魯克(Peter Drucker)。他的任務(wù)只有一個，那就是發(fā)現(xiàn)GM成功的秘密。事實證明，他的發(fā)現(xiàn)影響了工業(yè)界好幾十年。

一般人研究一個企業(yè)，總是從這個企業(yè)的外部入手，比如市場營銷戰(zhàn)略。德魯克則專注于企業(yè)的內(nèi)部。

他的工作方法是一個一個地找GM的管理人員談話。他有一個特別的天賦，那就是能夠用一種特別有禮貌和友好的方法跟你說話，讓你感覺如沐春風(fēng)，自在地回答他那些特別深入的問題。

德魯克的另一個與眾不同之處在于他關(guān)注公司的管理——當(dāng)時的人們，并不認(rèn)為管理有什么值得研究的，認(rèn)為所謂管理無非是讓別人干什么別人就去干什么。

德魯克在GM泡了整整18個月。他耐心細(xì)致地分析了大量的人員和數(shù)據(jù)，完全了解了公司的方方面面。調(diào)研結(jié)束的時候居然出現(xiàn)了這樣的效果：德魯克對GM的了解甚至超過了部分高層管理人員，他跟公司上上下下的人關(guān)系都極好，以至于GM非常認(rèn)真地希望他能留下?lián)喂疽?。但德魯克最大的收獲當(dāng)然是GM成功的秘密，他把結(jié)果寫成了一本書，《公司的概念》(Concept of the Corporation)。

在這本書里，德魯克認(rèn)為GM成功的關(guān)鍵是分權(quán)。跟當(dāng)時其他公司不同，GM的部門經(jīng)理有很大的決定權(quán)，而最高層則很大程度上是扮演一個催化劑和協(xié)調(diào)的角色。也就是說，GM更像是一個松散的聯(lián)邦，而不是一個中央集權(quán)體制。GM為了確保部門經(jīng)理們決策的獨(dú)立性，甚至給予他們否決權(quán)，并確保每個部門經(jīng)理都很富有，這樣他們做決策的時候就不會為了漲工資去取悅高層!

德魯克認(rèn)為這是最先進(jìn)的公司管理方法，并建議GM實行改革，在這個方向上進(jìn)一步分權(quán)，甚至覺得應(yīng)該把權(quán)力分給客戶!然而戲劇性的事情發(fā)生了：GM被激怒了。

GM說我們是最好的公司，我們的經(jīng)驗被證明是正確的，我們憑什么還改革?

德魯克的思想在美國沒有得到接受，于是他不得不跑到日本去。他把這一套分權(quán)思想教給了日本人。

日本勇敢地接受這種新思想。日本汽車企業(yè)把分權(quán)思想用到了生產(chǎn)線。

1980年，美國和日本汽車的生產(chǎn)線管理方式完全不同。美國是傳統(tǒng)的集權(quán)式管理，而日本，盡管在很多人的印象中應(yīng)該更適合集權(quán)，卻采用了一系列的分權(quán)管理辦法。

各個生產(chǎn)線有相當(dāng)大的獨(dú)立性，生產(chǎn)線工人被鼓勵向公司提出各種建議，很多這些來自第一線的改進(jìn)方案最后都被采納了。相比于獨(dú)立而民主的豐田車廠，美國本土的汽車廠反而更像是“軍國主義”。

日本汽車公司迅速崛起。最有意思的是，有些美國車廠的生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，被日本公司收購之后，還是這個廠，還用以前的工人，僅僅是采納了日本人的管理方法，這個廠就活了!于是美國公司反過來跟日本學(xué)。

分權(quán)管理方式是誰的創(chuàng)新?你可以說思想是美國人德魯克從GM提煉出來的，但僅僅有思想不叫創(chuàng)新，敢于用這個思想才叫創(chuàng)新。最后的局面不是日本學(xué)美國，而是美國學(xué)日本。

在講第二個故事之前我們先來談?wù)勈裁词恰皠?chuàng)新”。

如果從廣義上講，現(xiàn)在所有的公司都是“創(chuàng)新型”公司。每一個好萊塢新電影都是“新”電影，微軟的每一款新軟件都是“新”軟件，暴雪的每一款新游戲都是“新”游戲。從這個角度說，“創(chuàng)新”其實是一種日常的生活方式。

但本文所說的創(chuàng)新，是那種改變游戲規(guī)則的“根本性”創(chuàng)新。這種創(chuàng)新往往具有歷史意義，你一旦成功，會有很多后來者向你學(xué)習(xí)。你不是創(chuàng)新圖存，而是引領(lǐng)風(fēng)氣之先。這樣的創(chuàng)新最大的特點(diǎn)，不是“開放的頭腦”之類的優(yōu)秀品質(zhì)，而是風(fēng)險!

我們的第二個故事與第一個故事驚人地相似。

左右我們今天生活的一個重要革命，是發(fā)生在1950年到1990年期間的日用商品質(zhì)量革命。正是因為這場席卷世界的質(zhì)量運(yùn)動，我們才能夠用相當(dāng)?shù)土某杀?，海量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。

質(zhì)量革命的思想是誰最先發(fā)現(xiàn)的?美國人。質(zhì)量革命潮流是誰引領(lǐng)的?日本人。

約瑟夫·朱蘭(Joseph Moses Juran)是生于羅馬尼亞的美國人，他曾經(jīng)在當(dāng)時貝爾電報公司的一個廠擔(dān)任過工程師。當(dāng)時的世界還沒有“質(zhì)量控制”這個說法，人們認(rèn)為控制質(zhì)量無非就是對所有環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)而已。

朱蘭的革命性思想其實不是別的，就是我們今天常說的80/20法則。他認(rèn)為，質(zhì)量損失并不是均勻地分布在所有環(huán)節(jié)之中，實際上，絕大多數(shù)質(zhì)量損失都是由于少數(shù)幾個最常見的錯誤造成的。這種思想得到了統(tǒng)計學(xué)家愛德華茲·戴明(W Edwards Deming)的支持。

1951年朱蘭出了一本書，Quality Control Handbook(中文版叫《朱蘭質(zhì)量手冊》)，這本書在今天看來已經(jīng)是傳世經(jīng)典。這本書說質(zhì)量控制的辦法在于把所有導(dǎo)致質(zhì)量損失的問題排序，造成最多問題的錯誤排在最前面，然后你就會發(fā)現(xiàn)只要你改正其中20%的錯誤，就能解決80%的質(zhì)量問題。

注意，當(dāng)時“主流”的質(zhì)量控制理論是從產(chǎn)品的第一步就開始強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，對所有操作過程都嚴(yán)格把關(guān)。朱蘭和戴明的理論在美國沒有人認(rèn)同。

但日本人認(rèn)同。朱蘭和戴明被邀請到日本講學(xué)，然后留在了日本。20世紀(jì)50年代之前，日本制造業(yè)的名聲可能比“中國山寨“還差，他們的產(chǎn)品被認(rèn)為是低劣的仿制品。朱蘭和戴明的思想使得日本的產(chǎn)品質(zhì)量大幅躍進(jìn)，等到日本的摩托車和復(fù)印機(jī)開始沖擊美國市場了，美國人才反應(yīng)過來。

直到1970年甚至1980年以后，朱蘭和戴明的理論才開始全面左右西方的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直接產(chǎn)生了質(zhì)量革命。

今天我們談“產(chǎn)品質(zhì)量”，馬上就想到日本貨。那么，質(zhì)量思想的創(chuàng)新到底是屬于這兩個美國人還是屬于日本?我認(rèn)為屬于日本。

當(dāng)我們坐下來回顧歷史的時候，我們會覺得那些早先的思想家說的理論簡直是常識，那些對他們置若罔聞的美國公司簡直是故步自封。其實不然，真把我們放到當(dāng)時的位置上去，我們未必會做更好的選擇。甚至真把那些“頭腦開放”的日本人放在當(dāng)時美國公司的位置上去，他們也未必會作出正確的選擇。

如果你是一個有心的領(lǐng)導(dǎo)者，每時每刻都能接觸到各種號稱可以改變世界，至少可以改變你們公司的“新思想”。這些思想邏輯上都無懈可擊，但實施的過程是有風(fēng)險的。

上面的兩個故事中的新思想都要求對企業(yè)運(yùn)行方式做一次徹底的改革。企業(yè)不能每年都搞一次這種徹底改革。對于領(lǐng)先的企業(yè)，更沒有必要冒這種風(fēng)險。諺語說，If it works, don't fix it!(“如果這東西沒壞，就別修它!”)

只有落后者，光腳不怕穿鞋的，反而可以冒這個險。冒險至少還有贏的機(jī)會，不冒險就輸定了。

通過前面兩個故事我們看到，落后者向領(lǐng)先者學(xué)習(xí)這種模式根本就不是競爭的常態(tài)。我們常說的“后發(fā)優(yōu)勢”，也就是把領(lǐng)先者早就玩明白了的東西拿來玩，其實是只在自己不但落后，而且是特別落后，以至于根本沒有資格跟領(lǐng)先者競爭時才有效。

中國早年的“引進(jìn)外國先進(jìn)技術(shù)”，就是一個適合特別落后者的思路。好在中國并沒有沉浸在這種永遠(yuǎn)追趕別人的思維之中。像磁懸浮列車和電動汽車都是發(fā)達(dá)國家也不成熟的東西，中國就敢直接上。

后來者創(chuàng)新，后來者引領(lǐng)新潮流，是競爭中的一般規(guī)律。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)鐵路公司已經(jīng)把鐵道修遍了全國，你要做的不是跟著修鐵道，而是建高速公路，修機(jī)場。這個時候，鐵道公司是沒有什么創(chuàng)新需求的，是后來者有創(chuàng)新需求。

我們用一個體育比賽的故事來進(jìn)一步說明這種競爭格局。如果總是落后者創(chuàng)新，那么領(lǐng)先者應(yīng)該怎么辦呢?

美洲杯帆船賽是一個古老而有趣的比賽。比賽規(guī)則很特別，獲得上屆冠軍的俱樂部自動有一艘船進(jìn)決賽，而其他各隊比賽爭奪一個向冠軍挑戰(zhàn)的資格。此賽事自從1851年創(chuàng)辦一直到1980年，冠軍都是美國隊的。

帆船比賽特別講究“落后者創(chuàng)新”。1983年美國隊首次衛(wèi)冕失利過程中的一場比賽，給了我們一個有意思的例子。

這場比賽是最后7局4勝決賽的第5場，此前美國隊利伯蒂(Liberty)號以3∶1領(lǐng)先澳大利亞的Australia II號。比賽開始之前人們甚至已經(jīng)準(zhǔn)備好慶祝美國人延續(xù)132年連勝的歷史時刻了。

比賽中還是利伯蒂號領(lǐng)先。澳大利亞人一看繼續(xù)這么下去，冠軍肯定沒有了，必須賭一把。Australia II號變道，換到航線的左側(cè)，希望能碰上有利的風(fēng)向。這時候利伯蒂號的正確應(yīng)對策略是什么呢?是跟著變。

不管航線左側(cè)風(fēng)向是否真的有利，只要我們兩個的條件能保持一樣，那么最后肯定還是我贏，因為現(xiàn)在我領(lǐng)先。哪怕你的選擇是錯誤的，為了確保勝利我也必須做你同樣的選擇。所以在這種一對一的帆船比賽中不是落后者學(xué)習(xí)領(lǐng)先者，而是領(lǐng)先者學(xué)習(xí)落后者。

然而利伯蒂號的船長丹尼斯·科納(Dennis Conner)選擇了留在右側(cè)航線!這個看上去很直覺，實則不符合帆船比賽競爭規(guī)律的錯誤使他青史留名：Australia II號賭贏了，利伯蒂號再輸兩場之后，美洲杯冠軍終于易手。

所以，不是落后者要學(xué)習(xí)領(lǐng)先者，而是領(lǐng)先者要學(xué)習(xí)落后者。比如你是一家股票走勢預(yù)測的公司，你們公司的業(yè)績?nèi)Q于你預(yù)測的準(zhǔn)確率的年度排名。十個月過去了，你現(xiàn)在排第一。為了保證年底的時候你還排在第一，這時候你應(yīng)該采取什么策略?答案是直接抄襲其他人的預(yù)測。

回顧市場上那些革命性的商業(yè)模式，大多都不是由最領(lǐng)先的公司最先提出來的。為什么谷歌自己沒有“創(chuàng)新”網(wǎng)絡(luò)視頻，反而是收購Youtube?為什么微軟沒有“發(fā)明”臉譜網(wǎng)(Facebook)?特大公司，如IBM者，并不以特別能創(chuàng)新而聞名，他們最大的能力恰恰是把那些已經(jīng)被別人證明是好東西的技術(shù)迅速普及和產(chǎn)業(yè)化。

有人可能會認(rèn)為既然創(chuàng)新就是承擔(dān)風(fēng)險，中國這么大怎么能說賭就賭呢?我們不談中國可不可以賭，但中國公司可以賭，中國人可以賭。現(xiàn)在已經(jīng)到了這么一個階段，中國公司不應(yīng)該再整天想著學(xué)別人，被人調(diào)侃C2C(Copy to China)，而應(yīng)該在創(chuàng)新方面冒點(diǎn)險了。恰恰是因

為中國現(xiàn)在還比美國落后，才要讓美國學(xué)我們，而不是我們學(xué)美國。

早在20世紀(jì)五六十年代，鞍山鋼鐵公司就改變了之前模仿蘇聯(lián)“專家治廠”的官僚管理模式，大膽向一線工人放權(quán)，充分尊重普通工人的意見，直接導(dǎo)致大量的群眾性技術(shù)革新。這套辦法后來被毛澤東稱為“鞍鋼憲法”。今天我們看“鞍鋼憲法”，其與豐田公司的分權(quán)管理并無本質(zhì)區(qū)別。有人甚至認(rèn)為，日本人其實是學(xué)我們的。

學(xué)習(xí)了豐田經(jīng)驗的美國人恐怕不會知道鞍鋼憲法。這個創(chuàng)新在中國并未得到堅持。美國還沒來得及學(xué)我們，我們就去學(xué)美國了。