“再見，中國(guó);再見，越南。三葉草回家了!”——2016年5 月 24 日，承載著“延續(xù)德國(guó)制造業(yè)輝煌”的期許,阿迪達(dá)斯高調(diào)宣布其能夠顛覆工業(yè)生產(chǎn)的德國(guó)高速工廠( SpeedFactory )已經(jīng)一切準(zhǔn)備就緒，大規(guī)模生產(chǎn)將于 2017 年正式開始。

該工廠的目標(biāo)是在完全自動(dòng)化的流程中生產(chǎn)用戶定制的鞋，并且保持不輸于大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)的速度。

我們知道，由于人們的腳型千差萬(wàn)別，喜好千人千面，所以基于標(biāo)準(zhǔn)的尺碼和款式，總會(huì)有一些消費(fèi)者買不到符合自己心意的鞋子，而阿迪達(dá)斯則期望用定制化解決這一問(wèn)題。

高速工廠里，新的生產(chǎn)系統(tǒng)將非?？焖偾腋叨褥`活，在軟件的驅(qū)動(dòng)下，機(jī)器人、針織機(jī)和 3D 打印機(jī)直接從電腦設(shè)計(jì)程序中獲取指令，因此可以快速?gòu)囊粋€(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換到另一個(gè)項(xiàng)目，不必暫停生產(chǎn)線重新設(shè)置機(jī)器指令和指導(dǎo)操作員。

繼德國(guó)工廠之后，2017年底，阿迪達(dá)斯第二座高速工廠在美國(guó)亞特蘭大落成，這座機(jī)器人工廠占地約為6800平方米，雇傭約150名員工，幾乎100%由機(jī)器人運(yùn)作。

這種如同電影大片一般的生產(chǎn)線，正是德國(guó)最初在提出工業(yè)4.0概念之時(shí)人們所設(shè)想的美好場(chǎng)景。也因?yàn)榇?，阿迪達(dá)斯高速工廠被視為工業(yè)4.0的標(biāo)桿實(shí)踐之一。

轉(zhuǎn)眼間，三年多過(guò)去了，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的SpeedFactory現(xiàn)在怎么樣了?現(xiàn)實(shí)毫不留情地給充滿熱情的工業(yè)4.0追捧者們澆了一盆冷水——據(jù)路透社報(bào)道稱，阿迪達(dá)斯在本月發(fā)布的公告中稱，其在德國(guó)巴伐利亞州安斯巴赫和美國(guó)佐治亞州亞特蘭大的高速工廠最晚將于2020年4月停止運(yùn)營(yíng)。

頗為諷刺的是，當(dāng)年迫于成本壓力，阿迪達(dá)斯撤回本土，瞄準(zhǔn)了可以“一勞永逸”的工業(yè)4.0工廠;而三年之后，Speedfactory卻面臨著關(guān)閉的尷尬境地。這一次，機(jī)器人輸給了廉價(jià)的人工，隨著2020年的臨近，阿迪達(dá)斯的生產(chǎn)線重點(diǎn)也將再度回歸亞洲市場(chǎng)。

業(yè)內(nèi)知名KOL林雪萍老師在微博上感慨道：“工業(yè)4.0不好玩兒，德國(guó)巨頭也搞不定?！?/p>

當(dāng)然，在通往工業(yè)4.0/智能制造/工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)(或者是其它類似意義的說(shuō)法)......的路上，阿迪達(dá)斯高速工廠不是第一個(gè)也絕不會(huì)是最后一個(gè)倒下的探索者。在新興技術(shù)從引發(fā)革命到變?yōu)橄∷善匠５倪^(guò)程中，必然需要經(jīng)歷無(wú)數(shù)次的挫折和試錯(cuò)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，探索那些流產(chǎn)項(xiàng)目背后失敗的原因，可能比分析成功的項(xiàng)目更有借鑒意義。

因此，在本篇文章中，iot101君就嘗試來(lái)分析一下——那些現(xiàn)在就倒下的“工業(yè)4.0”項(xiàng)目，究竟做錯(cuò)了什么?

問(wèn)題1：錯(cuò)估了市場(chǎng)需求

工業(yè)制造的范疇極廣，但大部分制造業(yè)的尾端相接的都是零售業(yè)，因此零售業(yè)與制造業(yè)天然有著“生命線”上的銜接。不過(guò)，傳統(tǒng)形態(tài)下，是制造業(yè)先于零售業(yè)，零售業(yè)除了在售后運(yùn)維環(huán)節(jié)與制造業(yè)交互外，極少能參與到制造業(yè)流程中。這導(dǎo)致了兩個(gè)顯而易見的問(wèn)題：

一是制造商并不了解消費(fèi)者的真實(shí)需求是什么;

二是消費(fèi)者無(wú)法買到完全符合自己心意的產(chǎn)品。

C2M(Customer to Manufacturer)，即消費(fèi)者直連制造模式的誕生就是為了解決這些痛點(diǎn)。在C2M模式中，消費(fèi)者深度參與制造的整個(gè)流程，廠家可以按照客戶的個(gè)性化需求來(lái)定制產(chǎn)品。

聽上去是不是很美好?然而問(wèn)題是，真的有那么多的消費(fèi)者需要高度定制化的產(chǎn)品嗎?

iot101君不妨拿自己身邊的人來(lái)舉個(gè)例子。我們一張辦公桌上坐了四個(gè)人，一個(gè)每天都穿著千篇一律的黑色衣服，一個(gè)起床時(shí)身邊哪件衣服離自己最近套哪件，一個(gè)分不清墨綠和姜黃有什么區(qū)別，還有一個(gè)仗著自己是瘦子為所欲為。試問(wèn)，就算給我們一個(gè)可以給自己高度定制服飾的機(jī)會(huì)，我們能給自己搞出一套合適(不那么辣眼睛)的服飾嗎?

換言之，定制是一項(xiàng)有較高門檻的需求，設(shè)計(jì)師的存在是有意義的，標(biāo)準(zhǔn)尺碼和基本款式的存在也是有意義的，普通消費(fèi)者并沒(méi)有那么多的精力和能力去定制商品。

成立10年之久的鞋類定制品牌“獵物”(Prey)恐怕對(duì)此深有體會(huì)，物女王在《這些曾經(jīng)十拿九穩(wěn)的物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目為什么最后都失敗了?》中講到了Prey的故事。

早期階段，Prey發(fā)展得很好。他們?yōu)橄M(fèi)者提供舒適的定制鞋類，從腳趾類型到后跟類型，從鞋跟寬度到高度，都可以定制。Prey早期主要通過(guò)口碑傳播擴(kuò)展女鞋的定制業(yè)務(wù)，獲客成本較低，交期控制在2周以內(nèi)并且不收取定制費(fèi)用，公司成立兩年半就實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

為了進(jìn)一步擴(kuò)展大眾市場(chǎng)，Prey接受了Nordstrom的投資，建立了自己的工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)，充分做好了將公司營(yíng)收擴(kuò)大到1億美元的準(zhǔn)備。然而與Prey所做的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)論相反，大眾市場(chǎng)并沒(méi)有對(duì)定制鞋品表現(xiàn)出很高的熱情。

Prey聯(lián)合創(chuàng)始人邁克爾·福克斯在博客中分析了公司的失敗原因：普通消費(fèi)者并不想花精力定制商品，他們更樂(lè)意追隨名人、大V或者網(wǎng)紅的潮流，買入知名品牌的最新樣式。

同樣“翻車”的還有曾經(jīng)在圈內(nèi)紅極一時(shí)的紅領(lǐng)集團(tuán)，當(dāng)年的紅領(lǐng)，可謂是眾多企業(yè)爭(zhēng)相探訪學(xué)習(xí)的對(duì)象，現(xiàn)在用“一地雞毛”來(lái)形容其結(jié)局再合適不過(guò)。

紅領(lǐng)宣傳圖

事實(shí)上，真正有定制需求和設(shè)計(jì)能力的往往是那些具備設(shè)計(jì)和“帶貨”能力的大V，近年來(lái)直播購(gòu)物、UP主帶貨、網(wǎng)紅自創(chuàng)品牌屢屢創(chuàng)造的奇跡就是最好的證明。

需要注意的是，iot101君在上文中所用的詞是“高度定制化”——并不是說(shuō)所有人都沒(méi)有定制化的需求，只是定制的需求沒(méi)有那么深度而已。腳胖的希望鞋背做高些，懷孕的希望衣服腰圍做大點(diǎn)兒，胯寬的希望褲子的腰胯比再小點(diǎn)兒......每個(gè)人都對(duì)自己的特殊需求有著明確的認(rèn)知，但這都是基于標(biāo)準(zhǔn)款的些微改變。

也許在未來(lái)，隨著人們消費(fèi)水平的升級(jí)，高度定制化會(huì)成為日常，但現(xiàn)在顯然還為時(shí)尚早。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何找準(zhǔn)所提供的定制化的程度，怎么設(shè)計(jì)可選的定制品類模塊，或許是其成敗的關(guān)鍵因素之一。

問(wèn)題2:技術(shù)本身的局限性

定制過(guò)程中遇到的一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題是如何獲取消費(fèi)者的身體數(shù)據(jù)。

假如我們需要定制一雙鞋，那么需要測(cè)量多個(gè)數(shù)據(jù)，比如腳長(zhǎng)、腳寬、腳背的高度以及腳踝的高度等等......數(shù)據(jù)越精準(zhǔn)，定制的鞋履才會(huì)越舒適，衣服也同樣如此。

如果要讓消費(fèi)者到店里去由專人測(cè)量，工作量太大;如果要消費(fèi)者自己拿尺子測(cè)量，大概率不太準(zhǔn)確;最好的解決方案就是依靠新的技術(shù)。

其實(shí)阿迪達(dá)斯早就考慮到了這個(gè)問(wèn)題——在亞特蘭大工廠開張的同時(shí)，阿迪達(dá)斯在紐約布魯克林大橋公園內(nèi)搭建了一個(gè)小型速度工廠，通過(guò)為期兩天的快閃活動(dòng)形式，將工廠的工作原理向公眾展示。阿迪達(dá)斯將活動(dòng)稱之為“速度工廠實(shí)驗(yàn)室體驗(yàn)”。

數(shù)據(jù)捕捉技術(shù)

小型速度工廠內(nèi)展示著一臺(tái)跑步機(jī)，內(nèi)置數(shù)據(jù)捕捉技術(shù)，攝像機(jī)可以實(shí)時(shí)追蹤身體運(yùn)動(dòng)過(guò)程。與此同時(shí)，試用者可以在機(jī)器上完成腳底掃描。一系列數(shù)據(jù)，被保存到個(gè)人在線檔案中。

看上去是不是非常酷?然而對(duì)阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)，這臺(tái)跑步機(jī)只是概念產(chǎn)品，只能起到展示作用，并不能被大規(guī)模推廣，因?yàn)槟_底掃描是其擴(kuò)大定制服務(wù)的難點(diǎn)和重要研究項(xiàng)目，阿迪達(dá)斯仍在尋找最佳的技術(shù)手段。

在生產(chǎn)線上，技術(shù)瓶頸就更加突出了。阿迪達(dá)斯曾經(jīng)計(jì)劃項(xiàng)目正式投產(chǎn)后每年可生產(chǎn)100萬(wàn)雙球鞋，但由于模型有限，高速工廠只能生產(chǎn)針織鞋面的Boots中底跑鞋，無(wú)法生產(chǎn)橡膠材質(zhì)的鞋底，比如復(fù)古款Stan Smith等爆款產(chǎn)品。

阿迪達(dá)斯復(fù)古款Stan Smith

阿迪達(dá)斯制造高級(jí)總監(jiān)UlrichSteindorf早在2017年參觀工廠時(shí)就表示，其團(tuán)隊(duì)對(duì)于如何讓機(jī)器人制作橡膠鞋底的皮質(zhì)休閑鞋還沒(méi)有解決方案，因?yàn)槊客瞥鲆豢钚碌目钍骄托枰咭槐樵O(shè)計(jì)流程，甚至可能需要新的機(jī)器制造。

就算如我前文所述，這世界上僅有少數(shù)人擁有定制化的真實(shí)需求，為小眾群體提供高端化服務(wù)也未嘗不是一條好路。可現(xiàn)實(shí)是，以現(xiàn)有的技術(shù)手段根本無(wú)法做到這一點(diǎn)，那些大V心中配色和諧、款式新穎的定制服飾根本無(wú)法被柔性化工廠快速生產(chǎn)出來(lái)。

總結(jié)一下：

■高速工廠的優(yōu)勢(shì)：可以高效的完成生產(chǎn)。一雙鞋從開始到生產(chǎn)完成，全過(guò)程僅需要5小時(shí)。而在高速工廠成立之前，阿迪達(dá)斯一雙鞋子從打造原型到上架大約需要18個(gè)月，但其中3/4的鞋子在不到一年的時(shí)間里就進(jìn)入了促銷階段。

■高速工廠的劣勢(shì)：1.能生產(chǎn)的種類有限，無(wú)法生產(chǎn)阿迪達(dá)斯的多款熱賣產(chǎn)品;2.成本太高，僅這兩家機(jī)器人工廠，就讓阿迪達(dá)斯多投入了35%的研發(fā)費(fèi)用。

阿迪達(dá)斯曾經(jīng)的希望是用生產(chǎn)速度革新帶來(lái)的銷售抵消成本的壓力，但其實(shí)并沒(méi)有做到，于是便造成了這樣的局面——從需求側(cè)來(lái)看，現(xiàn)有的技術(shù)無(wú)法滿足用戶的深度定制需求，所以銷量上不去;從供給側(cè)來(lái)看，因?yàn)榧夹g(shù)受限，產(chǎn)線的產(chǎn)量上不去，成本下不來(lái).......這樣的項(xiàng)目會(huì)走向失敗早已成為了定局。

問(wèn)題3：步子邁的太大

從紅領(lǐng)到Prey再到阿迪達(dá)斯，一家又一家實(shí)踐C2M的項(xiàng)目失敗了，那么，這能夠說(shuō)明C2M在現(xiàn)階段是不可行的嗎?其實(shí)不然，在汽車、家電、電子元器件等領(lǐng)域，一些做定制化的企業(yè)似乎取得了還算不錯(cuò)的成績(jī)。

比如上汽大通倡導(dǎo)的C2B的模式(Consumer to Business，即消費(fèi)者到企業(yè))，不同于一般車企的選配包，用戶可以完全像吃自助餐一樣在手機(jī)上配置自己想要的汽車樣式，如前格柵樣式、后包圍樣式、9種車身顏色、3-8座8種座椅布局、輪轂樣式、四驅(qū)模式等等，理論上消費(fèi)者有上億種配置組合可以選擇，支持10616種價(jià)格梯度變化。

還有海爾冰箱、美的空調(diào)的大規(guī)模定制化改革。他們將產(chǎn)品的選擇權(quán)和定義權(quán)交給用戶，讓生產(chǎn)線上的每一臺(tái)家電都有用戶，最終實(shí)現(xiàn)“即供即需”的零庫(kù)存模式。他們基于用戶購(gòu)買和評(píng)價(jià)的大數(shù)據(jù)，產(chǎn)生了可以供家電工廠進(jìn)行差異化和規(guī)?；a(chǎn)制造的功能標(biāo)簽;同時(shí)大量引入機(jī)器人，并借助AI技術(shù)，為“小批量、多批次”的柔性生產(chǎn)落地奠定了基礎(chǔ)。

再比如在貴州航天電器和西門子聯(lián)合打造的“航天電器智能制造樣板間”中，其產(chǎn)線足以支持超過(guò)10萬(wàn)種連接器產(chǎn)品的柔性生產(chǎn)。

.....

那么，這兩種C2M的差別在哪里呢?究其原因，還是跟行業(yè)本身的自動(dòng)化、數(shù)字化發(fā)展水平有關(guān)。制鞋、服裝行業(yè)本身屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，原材料特殊，生產(chǎn)設(shè)備的智能化狀態(tài)低，整體標(biāo)準(zhǔn)化程度低，所以在打造智能化工廠的過(guò)程中需要跨越許多的障礙;而家電、汽車、電子元器件這種本身自動(dòng)化甚至數(shù)字化水平已經(jīng)相當(dāng)高的行業(yè)，具備很好轉(zhuǎn)型升級(jí)基礎(chǔ)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是——凡事需要循序漸進(jìn)，步子邁得太大，容易閃著腰。

結(jié)語(yǔ)

寫這篇文章的時(shí)候，iot101君不由想起了最近親身經(jīng)歷的一件小事。

前一陣，北京正式入冬，我不得不翻箱倒柜的把衣柜整理了一遍，好把那些壓箱底兒的大衣、棉衣、羽絨服通通拿出來(lái)。然后，就在箱子底下發(fā)現(xiàn)了一件塵封已久的大衣。

這款式，當(dāng)年覺得它無(wú)比新潮，現(xiàn)在看卻覺得徒有其表、不夠?qū)嵈?，更可惡的是，價(jià)格還貴得要死!!!算算對(duì)這件衣服的利用率，還不抵那些款式很low的優(yōu)衣庫(kù)打折款的五十分之一。

每年每年每年整理衣柜的時(shí)候都能看到它的身影，畢竟太貴了，一直舍不得扔。

翻騰過(guò)來(lái)翻騰過(guò)去時(shí)突然驚覺——看待一件事物不能只看它的價(jià)錢，而要看它的價(jià)值。當(dāng)年為了趕潮流腦袋進(jìn)水買的大衣，如果以后再也不穿的話，它就對(duì)我毫無(wú)價(jià)值——除了擠占衣柜里的空間。

最后，找了個(gè)渠道，連帶著這件大衣把沒(méi)用的衣服通通捐了出去，衣柜里霎時(shí)清爽了許多，連帶著我的心情都變得清爽起來(lái)了。

某種意義上，搞智能制造也是同樣如此，如果那些投資高昂、看起來(lái)酷炫無(wú)比的自動(dòng)化產(chǎn)線無(wú)法創(chuàng)造比低端的手工生產(chǎn)線更多的價(jià)值(甚至還賠錢)，那留著它有什么用?從這個(gè)角度來(lái)看，阿迪達(dá)斯早早止損重返亞洲也未嘗不是明智的選擇。畢竟，賺錢，活下去，才是所有企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。