自從馬云振臂高呼“新零售”以來，各種模糊不清的概念就接踵而來?？此茻狒[的振振有詞，最后絕大部分都是沒有任何邏輯內(nèi)核和實(shí)操的泛泛而談。

這種尷尬想來也是必然，阿里出于自身商業(yè)拓展而吹噓的slogan并不會(huì)對(duì)實(shí)際的商業(yè)邏輯帶來什么本質(zhì)的變化。即使是作為“新零售”旗手盒馬鮮生，也和跟進(jìn)的一大批“新超商”一樣，在喧囂過后也逃離不出關(guān)店的尷尬局面。

但不可否認(rèn)的是，“新零售”確實(shí)來的正當(dāng)時(shí)。阿里的口號(hào)是帝國(guó)再下一城的號(hào)角，而跟著附和的絕大多數(shù)卻更多的是想抓住求生的稻草。在流量紅利用盡，資本熱潮退燒的當(dāng)下，誰不需要一個(gè)新方向呢?除了本來開超市的都開始嘗試新玩法之外，不少玩家也各種變著法在線上賣貨了。于是就有了豬廠的嚴(yán)選，小米的嚴(yán)選，還有被罵得很慘卻發(fā)展紅火的拼多多。

所有的邏輯都看上去不盡相同，無非是：

1、現(xiàn)有電商平臺(tái)由于SKU眾多使得商品展示有局限;

2、對(duì)于中小商家來說流量成本變得愈發(fā)昂貴;

3、對(duì)應(yīng)的傳統(tǒng)行業(yè)毛利不低，但缺乏創(chuàng)新，門檻模糊;

在此基礎(chǔ)上，億歐家居為大家解讀一下“新零售”這種模式在中美兩國(guó)的具體應(yīng)用情況和理念支撐。

美國(guó)的“新零售”——D2C

D2C(Direct to Cosumer)品牌在美國(guó)成為了新趨勢(shì)。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)目前至少有200多家有一定知名度的此類D2C品牌，領(lǐng)域囊括了生活的方方面面。2012年以來總共有大約400家D2C品牌獲得了超過30億美元的融資。其中如casper這種佼佼者在短短兩年內(nèi)就達(dá)到了估值超過9億美元，累計(jì)銷售超過1億美元。可謂是難得的消費(fèi)品類獨(dú)角獸。

電商紅利的消退意外催生了以獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)為賣點(diǎn)的D2C。在流量成本高企的今天，它們以過人的營(yíng)銷和敏銳的商業(yè)嗅覺讓自己活得都還不錯(cuò)。這股“消費(fèi)不死”的潮流讓更多的后來者前赴后繼地投入其中。各種新孵化的D2C品牌在逐漸吞噬傳統(tǒng)品牌的市場(chǎng)份額。

美國(guó)市場(chǎng)因?yàn)椴糠旨?xì)分的傳統(tǒng)品牌過于不思進(jìn)取，導(dǎo)致了這些使用新營(yíng)銷手段的品牌有機(jī)可乘。這的確不得不說是一種美國(guó)版的“新零售”。同樣的傳統(tǒng)模式困境催生的“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式。

中國(guó)需要看到的是，美國(guó)市場(chǎng)大放異彩的D2C模式在本土市場(chǎng)能否存活是要打上巨大問號(hào)的。畢竟作為D2C品牌根本的“獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)”在中國(guó)本就是個(gè)偽需求。中國(guó)小眾品牌的尷尬境地也是有目共睹。其中具體緣由不一，但總體結(jié)論卻統(tǒng)一：怎么都賣不過有巨大流量的電商平臺(tái)。

中國(guó)的流量巨頭壟斷格局使得中國(guó)小眾品牌的玩法必須依附于巨頭生態(tài)之下。同時(shí)我們也必須看到中國(guó)強(qiáng)大的生產(chǎn)能力使得供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)巨大。只不過在淘寶、微信的生態(tài)巨頭陰影下目前并沒有能找到一套有效的營(yíng)銷打法。風(fēng)頭正勁的一些玩家也正在這個(gè)方向做著各種嘗試。不管是挑戰(zhàn)新巴克的瑞幸咖啡，還是最終還是想走C2B的拼多多，其實(shí)都是一種新零售模式的嘗試。

對(duì)細(xì)分領(lǐng)域的顛覆和創(chuàng)新涉及該領(lǐng)域的全鏈條。從需求、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈到營(yíng)銷不一而足。對(duì)于不同細(xì)分，在這些繁多的環(huán)節(jié)上必然都有大量需要改進(jìn)的空間。在營(yíng)銷和IT系統(tǒng)采用了新方法之后，在用戶看不到的環(huán)節(jié)進(jìn)化是否有決定性的顛覆優(yōu)勢(shì)，或許才是新商業(yè)模式是否成立的關(guān)鍵。

中國(guó)的新零售——線上線下融合

聚焦中國(guó)市場(chǎng)，我國(guó)的新零售大多講的是“線上和線下的融合”，模糊虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界的邊界，形成完整的流量循環(huán)體系。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及讓消費(fèi)行為數(shù)據(jù)化，物流供應(yīng)鏈智能化，賦予線下消費(fèi)場(chǎng)景更多可能性。

形象點(diǎn)說，用戶進(jìn)行線下購(gòu)物，使用電子支付，消費(fèi)數(shù)據(jù)會(huì)被線上收錄，同時(shí)也可以在網(wǎng)站、APP、小程序等平臺(tái)上購(gòu)買商品，所有信息匯總后會(huì)成為商家進(jìn)行推薦和引導(dǎo)的參考，社交網(wǎng)絡(luò)將會(huì)加快整個(gè)消費(fèi)過程的傳播和增值，甚至還會(huì)衍生全新的消費(fèi)場(chǎng)景。

而這一切，就是新零售的最終表現(xiàn)形式。

從商務(wù)屬性上來看，中國(guó)零售行業(yè)分為兩種，單平臺(tái)模式和全平臺(tái)模式。其中，單平臺(tái)模式包括傳統(tǒng)電商和電子商務(wù)，而全平臺(tái)模式包括新零售。

促成新零售時(shí)代到來的四要素：

1、移動(dòng)支付的普及;

2、線上+線下成立流量獲取的新趨勢(shì);

3、真實(shí)物理世界的數(shù)據(jù)化;

4、AI推動(dòng)出行、零售、教育、生產(chǎn)等領(lǐng)域的全面自動(dòng)化。

新零售能解決什么問題

1、線上線下體驗(yàn)交織。商家能更準(zhǔn)確掌控用戶消費(fèi)偏好，進(jìn)行精準(zhǔn)推薦或動(dòng)態(tài)折扣推送，而利用傳感器、電子屏等交互設(shè)備，線下店還可以減少SKU和庫(kù)存數(shù)量;

2、加快去中心化、社交化的商業(yè)形態(tài)的成熟。消費(fèi)者會(huì)在場(chǎng)景中產(chǎn)生購(gòu)買需求，并通過社交、推薦的方式完成交易;

3、人工智能+AI技術(shù)的完善能將線上線下融合場(chǎng)景擴(kuò)展到零售行業(yè)之外。比如在教育領(lǐng)域、線上虛擬課堂和線下課堂會(huì)利用自適用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)進(jìn)度的同步;

4、商家擁有線上線下一體的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)體系。電商、實(shí)體店的供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、數(shù)據(jù)將全部被打通，只用一個(gè)中心倉(cāng)進(jìn)行控制;

名人觀點(diǎn)

李開復(fù)：線上線下的完整融合，所有線上線下數(shù)據(jù)和一切都融為一個(gè)生態(tài)體系。

馬云：純電商時(shí)代已經(jīng)過去，未來十年、二十年沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。未來，線下與線上零售將深度結(jié)合，再加現(xiàn)代物流，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等創(chuàng)新技術(shù)，構(gòu)成未來新零售的概念。

馬化騰：騰訊將把社交平臺(tái)、內(nèi)容平臺(tái)與京東的交易體系全面打通，有望實(shí)現(xiàn)零售行業(yè)線上線下跨場(chǎng)景的智慧連接。這不但能大大提升消費(fèi)體驗(yàn)，而且將真正賦能商家。它的創(chuàng)新意義將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出流量導(dǎo)入的概念。

雷軍：零售 = 流量 x 轉(zhuǎn)化率 x 客單價(jià) x 復(fù)購(gòu)率。新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實(shí)現(xiàn)融合。

綜上所述，筆者認(rèn)為 ，中國(guó)的新零售仍處于“口號(hào)為王，理念先行”的階段，這和中國(guó)本土市場(chǎng)特征有很大的關(guān)系，從零售到新零售，多的不僅是一個(gè)“新”字，而是多了新的銷售場(chǎng)景、新的商家與消費(fèi)者關(guān)系、新的供應(yīng)鏈流程，產(chǎn)業(yè)帶來變革的同時(shí)，消費(fèi)者也將從新零售中獲益，享受更高效的服務(wù)、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，

企業(yè)想要借助理念“憑虛御風(fēng)”，筆者認(rèn)為，未來的重點(diǎn)還需放在關(guān)注效率和消費(fèi)者體驗(yàn)之上，畢竟，不管是電商代表的阿里從數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)切入的“新零售”，還是一堆營(yíng)銷高手催生的D2C品牌，這些新招數(shù)都可能在紅利期內(nèi)短時(shí)間打造出爆款。但之后必然是伴隨著紅利期消失的“銀彈”失效。所以如何在商業(yè)全鏈條上構(gòu)建出強(qiáng)大壁壘才將會(huì)是不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。在已經(jīng)沒有流量紅利和各種灰色地帶日益被壓縮的當(dāng)下，可能這也是所有人在新商業(yè)常態(tài)下不能回避的問題。